Fernando Silva, presidente y CEO de Siemens España: "Con Alemania y Francia, España debe ser el tercer pilar de la UE, pero hace falta un pacto de Estado"

Es una mañana de primavera y Fernando Silva acompaña a los periodistas desde su despacho hasta la salida en la diáfana planta baja de la sede corporativa de Siemens en Tres Cantos (Madrid). En perfecto castellano pero con el tono más cordial de su portugués nativo, habla en el vestíbulo sobre la necesidad permanente de adaptarse a las circunstancias y cambiar para mejorar. De pronto, procedente de una entrada lateral, un grupo de unos 30 estudiantes de bachillerato que ha venido de visita pasa cerca en un paseo por las instalaciones. Hablan animados, rompiendo el ambiente corporativo de la sede y sin darse cuenta de que caminan al lado del presidente. Silva, cuyo vestuario no transmite ningún código jerárquico, sonríe y comenta lo importante que es para la empresa europea que más patentes registra (25 por día laborable, 5.300 en todo 2024) que esos estudiantes –la mayoría chicas– se acerquen a ver la empresa y piensen en ella como un lugar para trabajar, para hacer cosas, para mejorarlas. En este enfoque de generar interés por la tecnología que se impone cada vez más en el día a día de las empresas y las personas, el presidente de Siemens España incluso señala lo práctico que sería que las carreras universitarias más clásicas como las ingenierías adaptaran su nomenclatura del siglo XX a los nuevos tiempos, sin señalar ninguna en concreto. "Soy ingeniero de telecomunicaciones, sé que sería difícil –admite– pero sería muy positivo".
Silva es presidente y CEO de Siemens España desde el 1 de diciembre de 2024. Sucedió en el cargo a Agustín Escobar, que pasó a dirigir las infraestructuras ferroviarias Siemens Mobility a nivel global. El trágico accidente en el río Hudson (Nueva York)que acabó con la vida de Escobar y su familia el pasado 11 de abril cayó como un mazazo sobre la sede de Tres Cantos. "Todos los que formamos la familia Siemens sentimos su pérdida y echaremos de menos su talento, su carisma y su optimismo. Deja una huella imborrable y un enorme legado, tanto en España como en la compañía entera. Nuestro pensamiento está y estará siempre con su familia, sus amigos y los compañeros que tuvieron la suerte de conocerle", dice en recuerdo de quien llama su "querido amigo".

Siemens cumplió recientemente su 130 aniversario en España y pocos saben que ahora es fundamentalmente una empresa de software y digitalización.

Queremos desarrollar tecnología que pueda impactar la sociedad y las personas en los principales sectores de la economía. Y por eso cuando hablamos de tecnología, obviamente cada vez más hablamos de dos pilares. El pilar físico quiere decir todo lo que es el dominio de cada cliente, ya sea de pharma, del sector automóvil, de la energía... Pero por otro lado, está la capa digital, cada vez más unida a la física. Y en Siemens creemos que estamos muy bien posicionados para ser líderes en esta capacidad de conocer el dominio físico del cliente y conectarlo con la digitalización. Es la manera que tenemos para hacerlo cada vez más eficiente, cada vez más productivo, cada vez más circular y, al final, cada vez más sostenible. Por eso, sostenibilidad es el propósito de todo lo que hacemos y digitalización es lo que nos permite acelerar el impacto en la sociedad y en los sectores de la economía.

¿En cuáles?

Siemens está enfocada en cuatro o cinco grandes sectores industriales. Hablamos de la automatización, pero también cada vez más de la ingeniería del diseño, de la simulación de toda la cadena de valor con gemelos digitales. Por eso la industria es un pilar central de nuestra actividad. También aplicamos la capa digital a las infraestructuras críticas de un país, como aeropuertos, puertos, el agua... Y en energía cada vez más hablamos de energía descentralizada renovable como el hidrógeno y las renovables para los data centers. Somos muy fuertes también en el sector ferroviario y en el de la salud.

¿Qué utilidad tiene digitalizar una infraestructura?

Hoy en día, la electrificación y todo el movimiento de mercancías y personas hacen de los puertos infraestructuras muy complejas y absolutamente críticas. No sólo pueden ser más eficientes a nivel energético, también por el número de movimientos que gestionan. Para seguir invirtiendo en puertos, deberíamos tener un gemelo digital de cada puerto y con esa información decidir si esta infraestructura que antes podría recibir 50 buques al día va a poder recibir 60, 70... Lo que facilitamos es aumentar la productividad y la eficiencia de cada infraestructura sin tener que añadir recursos ilimitados. Esto es posible también en edificios. La digitalización, básicamente, es cómo generar más eficiencia, más productividad, menos consumo y más circularidad utilizando los datos. La economía de los datos es central.

¿Cómo ha avanzado este proceso en las empresas españolas?

España tiene todas las condiciones para poder presentarse como líder europeo en digitalización porque tenemos una gran infraestructura de telecomunicaciones y logística. Además, tenemos algo que es muy reconocido y es el talento. Hay mucha capacidad y mucho talento en España con mucha flexibilidad, personas que se adaptan muy rápidamente a las circunstancias, algo que no pasa en otros países. Las infraestructuras, el talento y capital para poder invertir me parecen tres ejes fundamentales para que España se pueda consolildar a nivel global en la digitalización, no solamente en industria y servicios.

Las pymes son el 99% del tejido empresarial. ¿Está dirigido a ellas este proceso?

Es una muy buena pregunta. La digitalización no es el objetivo final, es un acelerador de eficiencia y productividad. Las pymes deben ser apoyadas porque, primero, en algunas situaciones no tienen el conocimiento técnico de todos los sectores y de todas las tecnologías. Por otro lado, necesitan financiación y, muy importante, tienen que enfocarse en proyectos que se puedan escalar. Cuando hablamos de escalar, hablamos de escalar en la misma empresa para que pueda después utilizarse ese proceso en otras áreas de la misma empresa y también en otros sectores. La capa digital es muy democrática: no es más que datos y conectividad.

Usted ha asistido en primera fila a la llegada de los fondos Next Generation de los que parte se han destinado a la digitalización...

En los últimos meses lo vemos acelerando. Se pueden identificar muchos proyectos y compañías que han tenido impacto, lo que es positivo. Siemens ha participado y ha aportado a muchos de los pertes a través de su conocimiento tecnológico, hemos desarrollado una planta nativa digital para el sector del acero verde, un proyecto de ciberseguridad con Telefónica para las pymes y una asociación con Accenture para impulsar la digitalización en muchos sectores. Yo creo que también hemos aprendido con el proceso y seguro que podemos cada vez más aplicar mejor los fondos.

Ha mencionado el sector del automóvil, que está precisamente en medio de una difícil transformación.

En el automóvil hay un tema absolutamente crítico, que es tener el control sobre toda la cadena de valor. Si hablamos de electrificar o de hidrogenizar los coches, debemos asegurar la cadena del litio, para asegurar la de la batería y la de la fabricación. También en el hidrógeno con la generación. España y Portugal tienen reservas de litio importantes y seis o siete fábricas de baterías planificadas donde nosotros estamos digitalizando. Por eso creo que lo estamos haciendo bien y podemos salir reforzados de esta crisis si tenemos el dominio de toda la cadena de valor. En Europa el tema crítico es si el objetivo de no tener coches de combustión en 2035 es correcto. Nosotros creemos que es demasiado retador.

La sostenibilidad es uno de los pilares de Siemens. ¿La revisión de los objetivos puede cambiar el negocio de Siemens?

La sostenibilidad sigue siendo el propósito de la compañía. Pero cuando hablamos de sostenibilidad, hablamos de un triángulo: hablamos de sostenibilidad medioambiental, social y económica. Y el triángulo se tiene que mantener equilibrado. Por eso el objetivo de sostenibilidad se mantiene pero en algunos sectores hay que adaptar el timing. Vamos a tener que aplazar algunos objetivos o acelerar otros para adaptar este triángulo, porque la parte económica es muy importante para no perder competitividad, que adaptar su hoja de ruta para algunas tecnologías y algunos sectores, pero el objetivo final de mantener la sostenibilidad en el centro es fundamental.

¿Algún ejemplo?

En la implantación de coches eléctricos y puntos de carga para 2030, estamos en un punto en el que vemos que los objetivos no son viables. Hay que buscar cómo adaptarlos, que la infraestructura sea adecuada, universal, que la puedas utilizar con cualquier coche, con cualquier sistema de pago. Hay muchas cosas que requieren tiempo, por eso si me dice "no se va a lograr en 2030, será en 2032", yo diría prácticamente nos da igual lo importante es la tendencia y si van a hacer 340.000 puntos de carga o 300.000 no es problema, lo que es importante es mantener la tendencia.

Aun así, el Gobierno ofrece fondos para las compañías de automoción que quieran pivotar su negocio hacia la defensa.

Creo que no hay opción. Hay que invertir en defensa, hay que invertir en aeroespacial para que Europa pueda tener su autonomía estratégica. Trabajamos con Navantia, por ejemplo, en todo el diseño, la ingeniería, la simulación, la fabricación de la nueva fragata. Tenemos una huella importante en Airbus en España. En este sector la digitalización será clave para desarrollar más rápidamente una industria muy tradicional y, por otro lado, los drones o los satélites son alta tecnología. Tendremos que unir las grandes compañías como Navantia, Airbus, Indra... para desarrollar una industria digital con capacidad de inversión y de trabajar en ecosistemas para proyectos. Creo que España, de nuevo, tiene todo lo que necesita para poder posicionarse bien en este sector. Y si lo hacemos por proyectos podremos tener éxito en esta industria. Nosotros seguimos invirtiendo en España en empresas de consultoría estratégica, centros de competencia... Quiero desarrollar más centros de competencia en España y Portugal, porque creo que somos competitivos, tenemos talento. Desde abril de 2020 hasta octubre de 2024, la plantilla ha crecido casi en 1.300 personas en España.

¿Qué perfiles?

Queremos seguir desarrollando perfiles digitales, pues queremos tener una participación importante en ese mundo. También queremos reforzar nuestra huella industrial, por ejemplo, en Cornellá, y queremos también trabajar en el sector de los servicios porque somos muy competitivos.

¿Ingenieros?

Muchos ingenieros, mucha gente de inteligencia artificial... Más del 40% de los empleos que se ofrecían en España ya pedían competencias en inteligencia artificial porque la capa digital impacta en un periódico, una industria, una infraestructura... Cualquier persona que tenga estos perfiles es una persona que queremos para actividades de ciberseguridad donde tenemos ya más de 250 personas en Iberia y queremos crecer.... También mucha gente de matemática, porque los algoritmos en las carreras tienen mucho peso, pero también administración de empresas porque somos una empresa servicios... yo diría casi todos los perfiles y también de formación profesional.

¿Esperaba que el mundo pudiera cambiar tanto en tan poco tiempo cuando asumió la presidencia?

A todos nos ha sorprendido el alcance de los cambios. La disrupción ha sido más importante de lo que yo esperaba. El objetivo que tenemos como compañía es de medio-largo plazo pero tenemos que ser bastante flexibles para adaptar nuestra estrategia. Los objetivos son los mismos del primer día pero tenemos que tener la capacidad de adaptarnos a la situación.

¿Cómo gestiona la incertidumbre?

Se gestiona revisando constantemente la situación, adaptándose... Nuestra estrategia en cuanto a la descarbonización y la sostenibilidad no cambia pero la táctica sí que puedes tener que adaptarla. Nuestro consejo discute dónde se refuerza, si hay que frenar, si hay que asignar algunos recursos a otros sectores... esta flexibilidad nos hace bastante reconocidos.

¿Cómo les puede afectar una guerra arancelaria?

Siemens ha localizando sus capacidades en cada gran región: Asia, Europa, las Américas, Estados Unidos y México, principalmente. En España, creemos que puede afectar a algunos sectores, por ejemplo, el sector de los componentes de maquinaria, la automoción... yo diría que nos tendremos que adaptar y buscar otras opciones.

El cambio no se ha dado sólo en Estados Unidos. También lo ha hecho Alemania, donde está su casa matriz.

La señal respecto a las necesidades de inversión en Europa es muy importante. Siemens fue en 2024 la compañía europea número uno en presentación de patentes en la oficina europea de patentes porque invierte más de 6.000 millones en investigación. Pero necesitamos más compañías que inviertan en innovación porque si no innovamos, el capital preferirá invertir en China o en Estados Unidos, que van más rápido. Si no tienes innovación, no tienes capital, no tienes capacidad de atraer y de tener el mejor talento, este talento se va a la universidad en Estados Unidos, en Inglaterra... Innovación, capital y talento deben ser los pilares para hacer Europa fuerte.

La situación no es fácil.

Esta situación es una señal de emergencia para implementar las medidas rápidamente. Y que Alemania esté enfocada para hacer de tractor para Europa me parece muy bien, pero ¿por qué no pensar que, junto con Alemania y Francia, España sea el tercer pilar de una UE cada vez más sólida y más fuerte? Yo creo que hay que pensar un pacto de Estado y que decidamos en qué sectores queremos invertir, con qué ecosistema: involucrando universidades, compañías, Gobierno, administraciones... Hay algunos sectores tecnológicos en los que no hemos logrado ser rápidos. Empezar por regular y después desarrollar tecnología eso no aporta innovación. En Estados Unidos son muy rápidos en los ciclos y no dependen prácticamente de ninguna regulación tan exhaustiva como aquí en Europa. Es absolutamente crítico. Si quieres invertir, pero no estás seguro de cuánto tarda la aprobación del proyecto, cuánto tarda el permiso de construcción, cuánto tarda el permiso medioambiental...

Simplificar la burocracia.

Debería ser que si la administración no contesta en seis meses, está aprobado. No puedo atraer inversiones diciendo a mi accionista que esto puede tardar un año o cinco años porque con el coste de capital actual no podemos tener la incertidumbre de cuánto tardará en ejecutarse. Sucede con la logística de los datos y los centros de datos. Siemens tuvo que decidir dónde construir una alimentación para alimentar data centers en Europa y no ha tenido respuesta concreta en ningún país europeo. En Estados Unidos se ha construido todo en un año y medio, incluyendo diseño, ingeniería, permisos, construcción, puesta en marcha. Esto es falta de competitividad.

¿Y qué sugiere?

Crear un pacto de Estado y establecer cómo y dónde promover políticas que faciliten la atracción de inversión y su ejecución de una manera más ágil que la actual. Es fundamental para generar confianza porque el paradigma ya ha cambiado. Nosotros cada vez trabajamos más con proyectos multidisciplinares donde tenemos una persona de ingeniería, otros más de carácter financiero... y trabajamos en equipo porque es la única manera de alcanzar rápido los objetivos en lugar de hacerlo de manera secuencial. A nivel de administraciones debería ser lo mismo. Tenemos que buscar maneras de generar confianza en los inversores.