Antonio Catalán (ACHM Hotels): "A España le sobran turistas y le falta precio: sería mejor 75 millones de visitantes en lugar de 90 pero con un ingreso más alto"

La última vez que el sacerdote le dio la extremaunción a Antonio Catalán, él tuvo claro que no era necesario, que su momento todavía no había llegado. "Tengo mano con Santiago", le espetó al religioso hace ahora un año. Tampoco temió por su vida cuando el Covid-19 lo postró 15 días en la UCI, así que en aquella ocasión no se pasó por el hospital el cura sino la notaria de la familia. A sus 75 años, Catalán es incombustible y sigue teniendo ganas y energía para abrir hoteles, como si no llevase ya dos imperios hoteleros a sus espaldas. Siempre fue así. Lo único que tenía claro desde joven es que no quería trabajar con su padre, así que en cuanto pudo, dejó la gasolinera familiar en la que recaló al acabar la universidad. En aquel momento no sabía que acabaría convertido en el responsable de que hoy muchos hoteles en España reciban a sus huéspedes con una cesta de fruta en sus habitaciones o de que las camas no tengan colchas; no sabía, en definitiva, que acabaría convertido en el gran empresario hotelero del país que hoy es, un pionero del sector e impulsor, entre otras muchas cosas, de los hoteles urbanos tal y como los conocemos.

Su primer imperio, NH, lo creó a los 29 con el dinero que consiguió reunir en su primera boda. "Me tiré a la piscina. Cuando tienes pocos recursos, arriesgas todo. Es una historia muy divertida para contar, pero hoy sería absolutamente imposible repetirla porque no hay las mismas ayudas", revive en una entrevista para Actualidad Económica. Acabó vendiendo aquella primera cadena y con lo que le dieron -unos 16.000 millones de pesetas, la mitad en efectivo y la mitad en inmuebles- puso los pilares de la segunda, AC. "Eso ocurrió en agosto. Me dejaron irme sin cláusula de no competencia y al llegar septiembre, una parte de mi equipo se vino conmigo. Se presentaron en mi despacho y me dijeron: "Presi, ¿qué vamos a hacer?". Y yo les respondí: "Otra cadena de hoteles". Y así fue.

¿Era más fácil emprender entonces que ahora?

Sí. Lo que yo cuento queda muy bien contarlo como anécdota, pero entonces era mucho más fácil. Estaba todo por hacer. Hoy en día si emprendes algo y te equivocas, vas mal; antes te daba tiempo a equivocarte y corregir. En aquel momento había apoyos oficiales, estaba el Banco Hipotecario y eran tiempos que no tenían nada que ver con los actuales. La clave del éxito fue que yo di el 10% de la sociedad a todo el equipo de trabajadores que empezaron conmigo en la ciudad de Pamplona. Éramos una familia como seguimos siendo ahora, aunque mucho más grande. Fueron unos momentos muy divertidos.

¿Por qué ahora es más complicado?

Yo creo que en España tenemos carácter emprendedor y hay gente potente. También creo que se podría invertir más en investigación. La gente joven hoy está más preparada de lo que estábamos nosotros. Estamos ante la generación joven más preparada y la que menos oportunidades tiene. La gente se está yendo a trabajar fuera. En el sector turístico hemos tenido que ser muy imaginativos; si todos los sectores fueran como el turismo en España, seríamos el primer país del mundo.

De imaginación sabe mucho el propio Catalán. Todo iba bien con AC hasta que en 2007 quebró Lehman Brothers y se desató la crisis financiera que se llevó buena parte de la economía mundial y española. "Llegamos a 2010 con 500 millones de deuda y 95 hoteles, casi todos en propiedad o al 50%. Yo me despertaba a las 3 de la mañana y me subía a la bicicleta en casa, dando pedaladas y vueltas a la cabeza, porque las claves del éxito son un 33% de inteligencia, un 33% de suerte y 100% trabajo. Hay que ir todos los días a la estación y ver cuándo para el tren", asegura. La solución llegó de la mano de Marriott, el gigante mundial de los hoteles, y de una llamada que desembocó en una sociedad al 50%. Los estadounidenses pusieron 150 millones de euros sobre la mesa por la marca y eso fue suficiente para volver a tomar aire y retomar los planes de crecimiento hasta convertirse en el gran grupo global que es actualmente y que preside Catalán: ACHM Hotels by Marriott.

¿Cómo ve ahora el sector de los hoteles?

La pandemia cambió al sector a nivel mundial. Hay un cambio de paradigma el día que termina la pandemia... para quienes hemos sobrevivido.

Catalán se aparta por un momento del transcurso de la respuesta. "Yo estuve en la UCI dos semanas y a los 10 días de recibir el alta, falleció mi hijo Carlos", rememora. Cáncer de hígado. "La pérdida de un hijo es compleja", reflexiona. "Te tienes que sobreponer. No hay otra alternativa. Yo soy positivista genético y me sobrepongo a todo lo que venga. Soy de los que piensa que al mal tiempo buena cara, que hay que pensar en positivo y que si sale algo mal, hay que ver cómo lo corregimos. Siempre digo que cuando haces una operación buena, aprendes y cuando haces una operación mala, también. En un librito que escribí hace unos años, incluí una de mis máximas: "En AC hay permiso para equivocarse, pero no hay permiso para no tomar decisiones".

Volviendo a los hoteles, en ese cambio de paradigma al que se refiere se observa una edad dorada para el sector, en la que destacan especialmente los hoteles prémium, de lujo, cuatro y cinco estrellas y superior. ¿Cómo consigue diferenciarse ACHM Hotels by Marriott en un mercado cada vez más competitivo y con actores cada vez más potentes?

Nosotros tenemos un factor determinante que es un equipo muy motivado. Ésta es una empresa de personas para personas y el activo importante no es tener un buen hotel, el activo importante es tener un buen equipo. Suelo decir que un mal hotel con un buen equipo puede funcionar, pero un buen hotel con un mal equipo no funciona. Nosotros tenemos buenos hoteles y buenos equipos: gente que ha empezado con nosotros, buenos planes de carrera, profesionales de la Escuela de Galicia, que es la mejor... Tenemos también una acción muy importante y es que contamos con 220 millones de tarjetas de fidelización en todo el mundo. Somos la primera cadena en este sentido y esto nos permite tener una clientela muy internacional con una capacidad de gasto mucho más alta. El cliente español en Madrid no pasa de 150 o 160 euros por noche, nosotros estamos de media en 500 euros, 1.000 euros o 1.200 euros de media en el Santo Mauro. ¿Hay algún español? Sí, los que trabajan allí. España como destino está muy de moda, sobre todo Madrid. Tenemos hoteles en el centro de la ciudad en los que el 92% de clientes son internacionales y, de ellos, el 70% son americanos.

¿Por qué cree que hay tanto interés ahora por España y por Madrid?

La pandemia, por un lado, y por otro lado, el equipo de Ayuso y del Ayuntamiento están haciendo una promoción absolutamente espectacular. España tiene clima, tiene infraestructuras y los precios son muy competitivos. Estamos a la mitad de precio que París, con lo cual tenemos recorrido en precio, y también en número de visitantes: en Madrid estamos en 12 o 13 millones, mientras que París está en 32 millones.

También hay muchos inversores queriendo entrar en el sector hotelero español y entrando. ¿Puede suponer eso un riesgo de burbuja para el mercado?

Hay operaciones que están pagando lo que yo creo que no valen. Las cadenas internacionales me preocupan poco. Marriott es, en número de habitaciones y de tarjetas de fidelización, el doble que el siguiente. Nosotros estamos en un momento de crecimiento y vemos operaciones todo el día. Este año haremos un magnífico resultado, hemos reformado un montón de hoteles y aspiramos a sacar dos marcas nuevas.

¿Están desapareciendo los hoteles de tres estrellas? ¿Significa eso también la desaparición o el cambio del modelo de turismo tradicional en España de sol y playa?

Yo creo que no solamente están desapareciendo los hoteles de tres estrellas, sino que estamos viendo que está el lujo y después una serie de fórmulas que son muy curiosas. La gente joven se maneja ahora de forma diferente. Hay un perfil de cliente nuevo y nosotros estamos estudiando para cubrirlo. Hablo de una marca que cubra el concepto de habitación y desayuno, market y Glovo -Glovo en el sentido metafórico, como la ausencia de restauración- y que tenga un punto de diseño. El típico hotel de tres estrellas se ha quedado en medio de la nada. La gente está haciendo que el modelo evolucione. No es que sea menos exigente, es que el mundo ha cambiado y ha cambiado por el móvil. Estamos en un momento de evolución y nosotros en la compañía estamos todo el día pensando en qué hacemos y qué no hacemos.

Entre sus planes, contemplan crear una nueva línea que usted mismo ha bautizado como 'el Zara de los hoteles'. ¿Cómo sería este proyecto y en qué punto se encuentra?

Estamos ya con el proyecto a punto de caramelo y registrando las nuevas marcas. Marriott está de acuerdo en el planteamiento. Por un lado sacaremos una marca para hoteles pequeñitos, de unas 30 habitaciones con un punto de glamour, y por otro lado crearemos la línea AC Essential [el Zara de los hoteles]. Se ubicarán en provincias distintas de Madrid y Barcelona y ciudades como León, Huelva, La Coruña o Gijón, donde la idea es readaptar los establecimientos que tenemos a este nuevo concepto de AC Essential y poner una tarifa media.

¿Y esa otra línea que mencionaba?

Son hoteles con un punto de glamour sin llegar a la categoría de la línea Autograph Collection, pero con algo de encanto. Irán siempre en grandes ciudades, donde sí podremos subir algo el precio. El cliente español no paga en provincias.

¿Cuál es la tarifa media que manejan en el grupo?

En Madrid, por ejemplo, en el Santo Mauro, la tarifa media son 1.200 euros por cada noche. En la línea JW Marriot, puede estar entre 500 y 600 euros, mientras que los Autograph están en 400 euros. En provincias estás compitiendo con todos y si el de enfrente marca 95 euros, tú puedes estar a 100 euros, pero no puedes doblar precio, algo que en Milán, Florencia o Roma, donde hemos reformado los hoteles, sí hemos hecho. Y la gente lo paga. En este sentido, hay un tema claro: no puedes comparar cuánto gana un español a nivel medio y cuánto gana un americano. No tiene nada que ver. A España, yo siempre digo que le sobran turistas y le falta precio. España tiene más recorrido en precio y alguien tiene que tirar de ellos.

¿Estamos en ese cambio de modelo en España que va hacia otro tipo de perfil de turista?

España no aguanta un crecimiento de dos dígitos por mucho tiempo. De alguna manera, tú con el precio puedes seleccionar y hay que buscar un perfil de cliente más atractivo en este sentido. Tenemos el clima, tenemos la seguridad y tenemos condiciones muy buenas, dicho lo cual, sí creo que está cambiando un poco el modelo. Esto no es solamente sol y playa. Culturalmente tenemos el Camino de Santiago, el norte ha pegado un giro importante y, en general, el país tiene muchas cosas que merece la pena conocer, no sólo playa.

Hablando de precios, muchos hoteles de categoría prémium tienen unos niveles de ocupación menos elevados de lo que podríamos pensar, ¿aun así compensa mantener los precios altos?

Nosotros obtenemos rentabilidad (yield) pero siempre partiendo de una base: nadie duerme en nuestros hoteles por debajo de un determinado nivel, por lo cual, a partir de ahí haces yield en función de cómo tienes la ocupación, de la demanda... No puedes estar jugando con el precio y no compensa. Nuestro negocio es muy simple y se basa en el binomio ocupación y precio medio. Es mucho mejor un 50% de ocupación a 200 euros que un 100% a 100 euros, porque además en esta última opción no tienes capacidad de crecer.

Otra de las cosas que se dicen sobre usted en el sector es que cuida a sus empleados y se preocupa por ellos. ¿Es concebible que una empresa no lo haga?

Este negocio es un negocio de personas. El equipo es fundamental y tiene que estar motivado, por eso ofrecemos tarjetas sanitarias, seguros de vida... Yo de este negocio te puedo contar lo que quieras, pero al final lo importante son las 3.000 personas que trabajan en el grupo y lo hacen posible. Para mí es tan importante el presidente como el que sube las maletas.

El turismo está viviendo una época dorada en nuestro país, pero en la otra cara de la moneda, hay ciudades en las que las afluencias masivas empiezan a generar malestar entre los ciudadanos residentes. ¿Entiende ese malestar? ¿Cómo se pueden conciliar ambas realidades?

Creo que hay un problema con los pisos turísticos. Yo los desterraría todos, pero no por el tema de la vivienda, porque no arreglaría nada que haya 14.000 viviendas más en Madrid. Está muy bien que los regulen porque este tipo de alojamientos no ofrecen seguridad de ningún tipo y atrae un perfil de cliente que no es el mejor para todos. Sería mucho mejor que España tuviese en vez de 90 millones de turistas, 75 millones con un ingreso medio mucho más alto. De nuevo, sobran turistas y falta precio. Pero el problema de la vivienda no son los pisos turísticos. El problema que hay en Madrid es que tienen que hacer 200.000 pisos para que la gente joven pueda vivir porque es imposible que con sus salarios puedan asumir el precio de la vivienda, que está absolutamente disparatado. El Gobierno va prometiendo muchas cosas pero todo se queda en promesas. Dicen que vamos como un cohete, pero eso es para contárselo a alguien que no sabe de economía. Vamos como un cohete a base de subir los precios y la deuda del sector público. Cuando plantean la semana laboral de cuatro días, tampoco veo mucho problema. Para nuestro sector puede ir mejor porque se puede incentivar que mucha gente se marche de viaje.

O sea, que la semana laboral de cuatro días no le parece mal, ¿y la reducción de la jornada laboral a 37,5 horas?

A mí me parece que este país necesita trabajar más y ganar más. Tenemos unos salarios bajos. Hay que trabajar más y ser más competitivos. Los cuatro días no me preocupan y si se termina con una semana laboral de 37,5 horas, habrá que regularlo de alguna manera.

¿Cree que saldrá adelante incluso con la oposición de los empresarios?

Algunos tienen ocurrencias bastante curiosas. No sé a qué vienen las 37,5 horas. Creo que hay cosas para arreglar mejor la vida de la gente que esta medida. Los gobiernos en general están muy lejos de lo que la sociedad necesita. No creo que éste sea el mayor problema. Ahora Yolanda Díaz ha soltado esto y ya le trasladé que la gente tiene que trabajar más y ganar más.

¿Esto de ganar más también es una cosa que ha dicho públicamente?

Nosotros los salarios los subimos. Tenemos que hacer posible que la gente viva bien. Este país necesita más salario y ser más productivos. Los salarios tienen que estar relacionados con la productividad.

¿Qué objetivos y planes de crecimiento tiene ACHM Hotels by Marriott para los próximos años?

Estamos en Valdebebas, en el hotel de los espejos en el centro de Madrid, en Sevilla, Barcelona, Valencia... En definitiva, tenemos un proyecto de expansión de tres a cinco años muy potente que incluye crecer en Italia y en Andorra.

Usted ya lo ha demostrado todo en este sector, ¿dónde encuentra la motivación para seguir?

Yo soy positivista genético. Tuve un incidente el 1 de enero y estuve a punto de irme al otro barrio. Me dieron la extremaunción y le dije al cura que estuviese tranquilo, que yo tengo mano con Santiago. Yo me lo paso bomba trabajando. Hago lo mismo que hacía cuando tenía 40 años. Esto es una motivación y un reto cada día. Trabajo porque me divierte, porque la obligación del empresario es generar puestos de trabajo... Ya tengo la casa, el coche y la bicicleta que quiero tener y no aspiro a tener un avión privado. Nunca tengo un día igual en mi agenda.